管理现金流以最大化利润

管理现金流量由于缺乏现金而不是缺乏盈利能力,导致更多公司倒闭。

怎么会这样

以下是一些较常见的原因:

  • 劳动密集型项目,需要以工资单形式频繁大量现金流出
  • 为因90天付款而臭名昭著的项目所有者工作
  • 在项目初期,盈利能力和现金流看起来不错,但后来流出量增加,从而使公司措手不及

现金真的是王道,尤其对于建筑公司而言。

“作为一家建筑公司的首席财务官,我可以告诉您,现金流量管理是我最大的责任,”Head Inc.的Kevin Gallagher说“听起来可能很有趣,但是财务主管实际上可以比项目经理产生更多的利润。一切都归结为有效的现金管理。”

现金文化

加拉格尔说,建筑公司必须确立他所说的“culture of cash.” To do that, 的 re must be buy-in from not only 的 finance department, but also project managers and senior management. When everyone is focused on 改善现金流, consistent behaviors can set in with respect to billing, collections and 其他 cash-related policies.

现金经理,无论是CFO还是其员工,都必须有权加强这种文化。加拉格尔说,共同职责应包括:

  • 编制年度现金预算
  • 现金流入和流出的预测
  • 维持现金余额和投资
  • 发起资金流动
  • 历史信息的发展
  • 向主要经理人分发现金流量信息
  • 现金管理政策,控制措施和程序的提案

改善现金流现金流量生命周期

要开始执行所有这些职责,现金经理必须了解以下概念: 现金周转 生命周期。

预施工。 提出问题,并尽可能多地了解您的客户,供应商和分包商。例如,客户如何付款?客户什么时候付款?我们的供应商将是谁?他们的付款和折扣政策是什么?

每月结算和收款。 现金经理必须了解项目所有者’对帐单和批准的要求。然后必须制定程序来跟踪和收集付款。“一位客户曾经告诉我,他们会在周五准备好我们的支票,” Gallagher shares. “I said ‘Great, I’我会在10点停下来接它。 ’”

每月付款周期。 现金经理之一’的职责是预测流入和流出。为此,应制定政策和程序来处理分包商和供应商的发票,以及供应商可能提供的任何折扣计划。有了分包商,它’同样重要的是要有一个在付款之前对其工作进行审查的流程。

项目结算。 诸如打孔清单和CAD图之类的被忽略的任务可能会扼杀现金流。未完成这些步骤可能会给项目所有者带来他们需要扣留款项的摆动空间。“现金经理必须确保有适当的系统来控制这些事情,” Gallagher says. “还要推翻所有可能占用现金的最终索赔。如果您有一份保留10%保留金的工作,那可能就是您在该工作上的全部利润。您必须确保处理这些事情,才能获得报酬。”

现金预测工具

Gallagher发现有几种现金预测工具有用。

每周现金预测。 该报告显示给定一周的预计每日流入和流出,以及每日总计和每周净现金流量。按应收账款,到期投资,固定资产出售,利息和股息,短期借款和“other”流入。资金流出从应付账款开始,然后是工资单,汇票,资本购买,预定的贷款付款,短期贷款付款,以及“other” outflows. “您总是想将实际情况与您的预测进行比较,” Gallagher says.

提前八周的现金预测。 该报告仅在八周的时间内每周测量与每周现金预测相同的流入和流出。

“实际上,我们喜欢将这份报告用于我们所做的每个项目,” Gallagher relates. “That’s because we’一年只做大约10个大型项目。从事100个项目的公司可能会获胜’不能为每个项目使用此报告。还是’是查看两个月现金流量的绝佳工具,可帮助您做出一些决策。例如,您可能会看到’希望在第二周内获得付款。鉴于此,您可以计划在第三周内向分包商付款。”

预测未来收入。 首先,现金经理可以查看公司’根据计划的帐单时间表的现有积压。然后,未来的预测可以基于投标量和命中率假设。例如,如果您历史上每月出价X元并获得其中的60%,则可以将未来的收入预测汇总在一起。

“此过程的一部分涉及与开发人员等保持联系,以了解您的市场中正在发生的事情以及可能出现的机会,” Gallagher says. “然后,您可以查看项目工期和典型的帐单平均值。”

长期现金预测。 This report is also more forward-looking. It looks at monthly data with quarterly totals over an extended period of time, perhaps a year or several years. Data shows monthly changes in accounts receivable, 其他 receivables, inventory and prepaids, WIP and CIE, long-term assets, fixed assets, accounts payable, accrued expenses, WIP and BIE, and total debt.

此练习需要估算人员和项目经理的合作。“You can’只是看着钱四处走动,” Gallagher warns. “您必须跟踪历史记录,并了解项目的运作方式,资金来自何处以及资金进出的速度。”

第一步是制定历史趋势以进行预测,然后跟踪实际情况。监视随着时间的变化。“另外请记住,市场变化会影响长期预测,”加拉格尔指出。“期待并尝试放缓。”

Gallagher stresses that not every cash management tool or technique will work for every company. Some will work great, some will need a little tweaking, and some will simply not work at all. 现金经理之一’的主要职责是帮助做出这些决定。

无论使用哪种工具,有效现金管理的两个关键目标始终是加快收款和减少付款。凭借强大的现金文化,建筑公司可以开始定期实现这两个目标。

凯文·加拉格尔(Kevin Gallagher)是Head Inc.的首席财务官兼财务主管,Head Inc.是一家专门从事飞机场铺装的国家承包商,包括为项目提供混凝土和沥青的生产。 




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