如何培养成功的施工队伍

施工队伍建设建筑公司的团队通常像棒球队一样运作。有时他们必须像足球队那样运作。无论如何,成功的两个关键是正确的角色和正确的领导方式。

考虑一下棒球队。每个人都扮演自己的位置,很多时候与团队中的其他人很少互动。如果大多数球员都胜任,而少数几个是超级巨星,那么最终一切融合在一起的前景就很好。

现在考虑一支足球队。玩家也扮演固定的位置,但会更多地互动和相互支持。没有凝聚力的运动和沟通,失败的可能性就很大。

“Both types of 团队 通常存在于建筑公司内”大卫·费尔曼(David Fellman)说,他是受人尊敬的作家和各种管理主题的演讲者。“管理的整体思想是让人们在个人的基础上表现更好,并在必要时更好地合作。”

以下是建立冠军赛队伍的一些基本步骤。

评估技能和态度

在1到10的范围内,您如何评价自己的效果 最好 雇员?您如何评价您的 最坏的 雇员?这些成为让您评估的端点 所有 您的员工。

费尔曼说’在评估员工绩效时,必须考虑以下标准。实际上,有些雇主甚至会单独对以下每个标准进行评级。

  • 工作技巧
  • 倡议
  • 奉献给公司
  • 奉献团队
  • 职业道德
  • “Like” factor
  • “Trust” factor
  • 提升潜力
  • 口头交流技巧
  • 听力技巧

在分析员工评级时,不要’不要太快得出结论。

“根据一个人的具体工作,如果他们擅长某件事,这可能不会有任何不同,”费尔曼说。确定那些对个人最重要的特征’分析其绩效时的工作。

如果您确实确定了需要改进的地方,则必须有计划地进行改进。

发挥员工最佳才能的秘诀

改善工作技能的工作非常简单:让高效能的人来教书。

“您还需要培训资源,以培训员工如何以某种方式让他们完成某项任务,” Fellman adds.

有时,员工将被证明无法学习基本的工作技能。在某些情况下,您可以考虑将员工转移到其他角色。更大的问题是员工不愿学习。

倡议 在员工中寻找同样重要的特征。但是,主动性很难教。

“带来主动性主要是参与度,” Fellman explains. “询问员工对某个特定流程的看法。他们可能会有什么不同?当您问他们并使他们参与进来时,您可以教他们并发展他们。”

参与也可以点燃 奉献 在员工中。

“员工必须知道公司重视他们,”费尔曼说。与员工谈论他们的感受或担忧。提出问题以衡量他们对同事,经理和整个公司的态度。

“您几乎可以将所有答案除以三,”费尔曼建议。换句话说,员工经常约束自己的答案以避免冲突或听起来过于消极。

职业道德 一个好的雇主可以影响的另一个重要的员工特征。想想你觉得没有的员工’努力工作。可能是员工没有’不明白您对努力工作的定义是什么?“If that’s 所有 it is, now it’只是一个关于美好的一天的教学机会’您公司的工作看起来像” Fellman says.

基于参与度的关于职业道德的对话可以包括以下评论:

  • 我要你去…
  • 我需要你…
  • 我依靠你…
  • 我相信你…

一种有效的方法是经理首先要求员工填补这些空白。例如,员工希望经理(或公司)公平对待他们。“这可能是15分钟的对话,”费尔曼说。然后经理可以在转盘之前感谢员工的反馈。它’对于经理来说,以书面形式准备其意见也很有帮助,以便他们可以将其呈现给员工。

建设领导领导不仅仅是管理

建立冠军团队不仅需要优秀的员工,而且还需要 伟大的经理.

管理是设定和实现组织目标的过程。好的管理者确保一切都正确完成。

“Most people don’不这么认为,但是好经理是微观经理,” Fellman says. “微观管理实际上是一件好事。什么是’一件好事是过度管理,这是管理人员不需要的。另一方面,管理不足的事情就是管理不足,这确实是一件坏事。”

一个有效的经理也是一个伟大的领导者。“Leaders don’t push 所有 day long,”费尔曼指出。“领导力更是牵扯力。”

换句话说,优秀的领导者会激励员工在正确的时间做正确的事情。有不同的领导风格可以帮助实现这一目标。

安静的领袖 –以身作则,引导他们如何与客户,供应商和同事打交道,然后希望下属遵守这些标准。这种领导风格最适合记录良好的工作描述和流程。

有远见的领袖 –宣布知道团队和公司要去的地方,并召集员工的支持以帮助他们到达那里。当清楚了解公司愿景时,这种领导风格最有效。规则和程序可以不那么正式,因为愿景为决策提供了框架。

啦啦队长 –希望团队玩得开心,但要做好工作。与热情的员工一起工作时效果最佳。规则和程序可能是非正式的,因为这种类型的领导者离行动并不遥远。赋予员工思考和行动的能力仍然很重要,因为啦啦队长不能成为每个决定的中心。

如何为您的建筑业提供更好的雇用

有效的领导者 表现出耐心,包括在组队时。有时很难抗拒聘请随之而来的第一位体面的候选人的冲动,尤其是在面临人员配备压力的情况下。但是,这是大多数用人失误的地方。

“放慢脚步,寻找技能的证据,” Fellman says. “另外,给应聘者一个使您相信他们态度良​​好的机会。”

关于参考检查也要放慢速度。费尔曼说,大多数雇主没有’不必花时间去做,主要是因为这可能很耗时。

“A candidate’过去的雇主经常会拒绝与您交谈的机会,” Fellman says. “但是您仍然应该要求参考。只要有好消息要告诉,许多公司仍会告诉您这些好消息。如果一家公司获胜’根本不跟你说话,这可能表明’没什么好说的。它’与几个候选人交谈也是一个好主意’s past co-workers.”

经理还应在面试过程中放慢脚步。实际上,Fellman说您可能需要完全重新考虑它。

“考虑一下您在员工中寻找的东西,例如主动性或信任感,” Fellman says. “将这些概念嵌入面试过程中。例如,问应聘者他们如何定义主动性。一旦就其含义达成协议,请举例说明他们如何表明您的公司正在寻找的主动性。您可以利用我们之前谈到的所有员工特征来进行此练习。”

这样,您就有更大的机会聘请公司发展壮大的员工类型—这些员工是属于棒球队还是橄榄球团队。

本文基于David Fellman总裁David Fellman在CONEXPO-CON / AGG 2020上的演讲&员工。费尔曼(Fellman)是一位受人尊敬的作家,也是各种营销和管理主题的演讲者。他的书,“听恐龙,”受到《卖力》杂志的高度评价。访问 DavidFellman.com 欲获得更多信息。




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